Digitale udfordringer i den finansielle sektor

Bankerne befinder sig lige nu i den krise, som musikindustrien stod i tilbage i 90’erne. Hvis bankerne skal overleve, skal kundernes behov være i centrum, og ikke bankernes egne behov, mener flere eksperter.

I starten af 1500-tallet fik den polske astronom Nicolaus Kopernikus til opgave at fastlægge påsken på baggrund af observationer af blandt andet planeter. Han regnede på det igen og igen, men kunne absolut ikke få det til at hænge sammen. Lige indtil han gjorde solen og ikke jorden til centrum af universet.

Når Bent Dalager, som er Managing Director for Financial Services i den nordiske del af konsulentfirmaet Accenture, skal forklare bankernes forsøg på at regne deres kunder ud, henviser han ofte til Kopernikus' forsøg på at regne påsken ud.

"Bankerne ser sig selv som centrum. De kigger ud på kunderne og tænker på, hvordan de kan dække dem med diverse bankprodukter. Men for kunderne er bankerne bare små planeter i et univers blandt en masse andre planeter. Og mange af de andre planeter er meget vigtigere i deres hverdag", siger Bent Dalager.

Den betragtning deler Jesper Bo Jensen, som er direktør i Fremforsk, Center for Fremtidsforskning.

"Blandt andet er smartphones meget vigtigere end banken, og det forstår sektoren ikke. Den tror, at sektoren er vigtigst", siger Jesper Bo Jensen.

Teknologi ændrer forretningsmodellen

Ifølge både Bent Dalager og Jesper Bo Jensen skal bankerne i stedet se på sig selv fra kundernes perspektiv. De skal kigge indad og regne ud, hvornår de er relevante for deres kunder. Det er en af løsningerne på den situation, hvor musikbranchen ifølge Jesper Bo Jensen befandt sig i 90'erne, og hvor filmbranchen, men også finanssektoren befinder sig i dag.

I musikindustrien var man overbevist om, at cd'en var kommet for at blive, men man blev i stedet taget på sengen af onlineprogrammet Napster allerede tilbage i 1999. Napster blev lanceret som en platform med mulighed for at dele MP3-filer mellem hinanden. Et program, der siges at være forløberen til iTunes.

Senere har en tjeneste som Spotify fulgt trop. Samme skæbne har dvd'en lidt, nu hvor Netflix og HBO yder samme service, som Blockbusters dvd-kartotek tidligere stod for, og til langt billigere priser.

Det kaldes "digital disruption". Begrebet dækker over den forandring, der sker, når nye digitale teknologier og forretningsmodeller påvirker dét, forbrugeren får ud af at købe noget på et allerede eksisterende marked. Netflix har for eksempel påvirket forbrugeren, i forhold til om det kan betale sig at leje dvd'er i Blockbuster.

Relevante og værdiskabende servicer

Den samme udfordring møder nu bankerne.

"Teknologien er ved at ændre måden, hvorpå man laver forretning. Det har man set ske i andre brancher med blandt andet Netflix og Über. Det betyder også i finanssektoren, at man skal ændre måden, man leverer finansielle servicer på", siger Anders Pall Skött, seniorkonsulent i CFIR, Copenhagen Fintech Innovation and Research.

De finansielle virksomheders største konkurrenter i fremtiden er ikke nødvendigvis dem, de plejer at se som konkurrenter. Det kan være Google og Apple, men også virksomheder, der endnu ikke har set dagens lys, mener Anders Pall Skött.

"Vinderne bliver de virksomheder, der kan tilbyde relevante og værdiskabende servicer og er i stand til at være der, hvor kunden er", siger Anders Pall Skött.

Et eksempel på den nye konkurrence er blandt andet Google og Apples betalingsløsninger, Android Pay og Apple Pay, som ligesom MobilePay er apps til din smartphone. Men at de to virksomheder drager kiler ind i betalingsbranchen, skyldes ikke nødvendigvis, at de nu har fået lyst til at drive bankvirksomhed.

"Det er ikke nødvendigvis interessant for dem at være en del af betalingsbranchen. Det interessante for dem er at gøre det nemmere for forbrugeren at købe deres produkter", siger Bent Dalager.

Bankerne må ikke blive "showrooms"

Ifølge Bent Dalager vil flere og flere spørge sig selv, om de overhovedet behøver at have en bank. Af samme grund mener han også, at bankerne skal lægge fokus et andet sted end på betalingsløsningerne.

"Bankerne kan i stedet sælge sikkerhed. Det er stadig sådan, at langt de fleste hellere vil have deres penge stående i en bank end i en virksomhed som Google. Den anden ting, de kan sælge, er viden om komplekse bankprodukter. De kan sælge rådgivning", siger Bent Dalager.

Problemet med rådgivningen er, at det samtidig også er en finansiel ydelse. I banken har kunden mulighed for at få råd om diverse lån til boligkøb, men når rådgivningsseancen er overstået, er det ikke sikkert, at kunden tager lånet netop der.

"Bankerne risikerer at blive showrooms, som blot vejleder og viser ydelser frem. Højst sandsynligt går kunden ud for at konferere med sin mobiltelefon. Den fortæller måske, at det fordelagtige lån er billigere hos en anden bank end kundens egen, og så tager kunden lånet der i stedet", siger Bent Dalager.

Anders Pall Skött mener, at anvendelse af nye teknologier som for eksempel Big Data er med til at udvikle helt nye rådgivningsløsninger, der kan leve op til kundernes nye forventninger og på den måde opfylde kundens behov.

"Kundernes adfærd og forventninger har ændret sig markant de seneste år. De vil have adgang til finansielle servicer hele døgnet og forventer, at rådgivningen er opdateret og tilpasset deres individuelle behov", siger Anders Pall Skött.

Data er nøglen til succes

Ud over sikkerhed og rådgivning er der en tredje knap, bankerne kan skrue på, for at blive i kapløbet om kunderne i den finansielle sektor.

Mange it-virksomheder og også detailsektoren har ifølge Bente Dalager længe benyttet sig af den store mængde data, de har på forbrugerne. Både for at optimere deres produkter, men også for at sælge mest muligt.

Target er et eksempel på en virksomhed, hvor dataanalyse har givet overskud på bundlinjen. Target er et lavprisvarehus, der sælger både mad, tøj, sko og så videre og er placeret flere steder i hele USA, og de er kendt for at bruge kundedata i deres forretningsmodel. Hos Target formåede statistiker Andrew Pole nemlig at analysere sig frem til, hvornår Targets kvindelige kunder var gravide.

Alle Targets kunder har et gæste-ID-nummer, som er koblet på deres kortnummer, navn eller e-mailadresse. De informationer giver en enorm mængde data at analysere på. Pole kiggede på købsdata for alle de kvinder, der tidligere havde tilmeldt sig Targets babyregistrering, og han fandt ud af, at kvinder blandt andet i begyndelsen af deres graviditet køber lotion uden parfume.

På baggrund af en masse data har Target derfor nu en klar fornemmelse af, hvornår deres kvindelige kunder er gravide. De data giver dem mulighed for at tilbyde de gravide kvinder individuelle tilbud uden overhovedet at spørge, om behovet er der.

New York Times' journalist Charles Duhigg mente faktisk, at stigningen i Targets indtægter (44 milliarder dollars i 2002, da Andrew Pole blev hyret, til 67 milliarder dollars i 2010) er en direkte gevinst af Poles forsøg på at indhegne de gravide kunder, inden konkurrenterne fik fat i dem.

Den analyse af data skal bankerne også være bedre til at lave, mener Jesper Bo Jensen.

"Bankerne skal lære at tracke, hvornår deres kunder har behov for finansielle ydelser. De skal for eksempel kunne tracke, hvornår en kunde har et barn, der skal have en lønkonto, eller hvornår kunden skal låne penge til første boligkøb", siger Jesper Bo Jensen.

Ikke alene skal de analysere på de data, de allerede har selv, men endnu vigtigere på de data, de ikke har selv, mener Bent Dalager.

"Det er ikke nok blot at se indad. Bankerne skal vende blikket ud og bruge de sociale netværk til at finde ud af, hvor kunden befinder sig lige nu, og dermed også hvilke finansielle behov kunden har", siger Bente Dalager.

Den loyale forbruger

Ud over dataanalyse er det ifølge Bent Dalager vigtigt for bankerne at skabe loyalitet mellem dem og brugerne. Et eksempel på det er det nye amerikanske site Robinhood.com. Sitet tilbyder handel med aktier, og det er der i princippet ikke noget nyt i. Det nye er, at de gør det gratis. Det er en kæmpe udfordring for dem, der tidligere har tjent en helvedes masse penge på aktiehandel. Endnu en gang er det digital disruption.

Det er den nye forretningsmodel, mener Bent Dalager. Som virksomhed skal man skaffe en masse brugere, der bliver afhængige af et produkt eller en platform, virksomheden tilbyder, for derefter at begynde at tjene penge på brugerne. MobilePay og Facebook er eksempler på den type platforme.

"Det er dog stadig svært for nogle af bankcheferne at forstå, og de er ikke glade for det", siger Bent Dalager.

Ofte vil direktøren gerne have en færdig business case på bordet, inden man trykker på startknappen. Den forretningsmodel er udfordret i en digital verden, hvor digitale færdigheder og business casen ofte opbygges ved at eksperimentere og afprøve nye tiltag løbende i små bidder, mener han.

"Udfordringen for den finansielle sektor er derfor at skabe en loyal brugerskare, som har brug for sektoren enten direkte eller indirekte. Den loyalitet skabes bedst gennem skræddersyede servicer og produkter, som matcher kundernes individuelle behov og præferencer", siger Bent Dalager.

Banken skal lette hverdagen

Bent Dalager mener derfor, at bankerne skal være en del af et økosystem og indgå i partnerskaber med virksomheder, der betyder mere for forbrugeren, end banken gør. Han kalder det "hverdagens bank".

Et eksempel kan være, at du i din bank har forhørt dig omkring pensionsordninger, og fordi banken har en aftale med Starbucks og via dataanalyse er klar over, at du ofte benytter dig af Starbucks på vej til arbejde, får du din næste kaffe gratis.

"Det kan betyde, at du gerne vil være kunde i netop den bank. Ikke fordi banken er super interessant, men fordi den bidrager til at lette din hverdag og tilbyder ting, som er relevante for netop dig. Banken kan ved at opfylde den enkeltes behov således blive vigtig for kunden, samtidig med at den tjener penge på det", siger Bent Dalager.

Det er derfor essentielt for den finansielle sektors overlevelse, at bankerne vender blikket udad. Fokus skal væk fra bankerne selv, og i stedet skal kundernes ønsker og behov prioriteres højest. Ellers bliver de overhalet af virksomheder, der er vant til, at kunden er førsteprioritet.

Nye elever i betalingsklassen

Flere store it-virksomheder har lanceret deres egne betalingsapps. Ligesom Danske Bank har skabt MobilePay. Med NFC-teknologi er det nu muligt for forbrugeren blot at holde sin smartphone hen over en betalingsterminal, og så er transaktionen gennemført. Hvis man altså har Apple Pay, Android Pay eller en af de mange andre betalingsapps installeret på sin telefon. Disse apps er dog endnu ikke mulige at benytte sig af i Danmark. Men det bliver de måske snart.

Deleøkonomien kommer til finanssektoren

P2P står for peer-to-peer, som står for person to person. Nye sites på nettet står specifikt for at formidle lån med lave renter mellem personer, der enten har penge, de vil låne ud, eller har et behov, som kræver et lån. Det gælder for eksempel det engelske lending-site Zopa. Også den tyske onlinebank Fidor Bank har sit eget lending-site, der formidler P2P-lån. Deleøkonomien er derfor også nået til finanssektoren.

SKAL VI IKKE BAGE EN STØRRE KAGE?

Finansbranchens fremtid bestemmes af, om man vil slås om en større del af en kage, som bliver stadig mindre, eller bruge ny finansiel teknologi til at gøre kagen større!

Den fire år gamle fintech virksomhed Transferwise har de seneste måneder kørt en annoncekampagne i Londons undergrund med billeder af chokerede bankkunder, der har opdaget, at de betaler 8 gange for meget i deres bank for at overføre penge til udlandet.

Virksomheden er skabt af de samme mennesker, som i sin tid skabte Skype, og den finansieres blandt andet af super-entreprenører som sir Richard Branson og Peter Thiel, der stiftede Paypal. Her er en ung virksomhed, der med ny teknologi kan løse traditionelle bankopgaver, men med 1/8 af den sædvanlige bemanding. Transferwise er ikke alene.

De seneste 3-4 år er der vokset en underskov op af nye fintech-virksomheder, der truer med at blive de samme anarkister på finansmarkedet, som Ikea og H&M i sin tid var for hele verdens møbel- og modemarked.

Reaktionen fra den etablerede bankverden er klassisk. Man skaffer sig samme teknologi og begynder at fyre sine folk og lukke afdelinger, i takt med at man selv ruller den nye teknologi ud. Det er samme udvikling ude og hjemme.

Barclays og HSBC har tilsammen varslet 80.000 fyringer de kommende år. Herhjemme lukkes en pengeinstitutafdeling om ugen, og Arbejdernes Landsbank spår, at der om kort tid vil være 30 banker færre i Danmark.

Det virker, som om den finansielle sektor forbereder sig på at skrumpe til 1/8.

Men der er også en anden løsning på udfordringen: Nemlig at finanssektoren bruger den nye finansielle teknologi til at udvide sin spilleplade og gøre markedet 8 gange større!

Kunder uden for komfortzonen

Se på alle de virksomheder, der er store i dag. De er ikke blevet store ved at forsvare deres marked, de er blevet store, fordi de har udviklet deres produkter og hele tiden fundet nye kunder uden for komfortzonen.

Telenor er et godt eksempel på dette. I sidste måned fik den norske televirksomhed tildelt en såkaldt "payment banking license" i Indien. Det er en neddroslet banklicens, som giver Telenors indiske datterselskab Uninor ret til at formidle betalinger og modtage indskud på op til 100.000 rupier, hvilket svarer til godt 10.000 kroner.

Det norske teleselskab har med 45 millioner indiske mobilabonnenter allerede et solidt fodfæste i et af verdens største vækstmarkeder, men man er ikke tilfreds med blot at sikre mobilkommunikationen. De ambitiøse nordmænd fra udkantsverdenen ønsker også at være med til at opbygge en ny finansiel infrastruktur i et land, hvor hver anden familie ikke har adgang til en bankkonto, men hvor de fleste har en mobiltelefon.

Telenors fantastiske eventyr startede for alvor med finanskrisen. Man nøjedes ikke med blot at forsvare sit europæiske mobilmarked, som er blevet stadig mere blodrødt år for år; man tog sine kompetencer ud på helt nye markeder, specielt de asiatiske, hvor man har ekspanderet vildt og voldsomt og i dag har omkring 100 millioner kunder. Samtidig udnytter man de nye teknologier til at tilbyde kunderne finansielle serviceydelser, som reelt set ligger uden for et teleselskabs traditionelle virkefelt.

Enorme muligheder for bankerne

Telenor startede som et telegrafselskab – og Nokia i øvrigt som kabelproducent – men dygtig ledelse har op gennem tiden hele tiden forstået at genfortolke virksomhedens vision og forretningsgrundlag. Jeg tror, at det er her, finansvirksomhederne står lige nu. De kan skrumpe sektoren og forsøge at holde trit med de unge fintechstartups og derved fastholde deres nuværende marked – eller de kan genopfinde deres rolle i fremtiden, bringe deres medarbejdere i spil – og køre de unge startups af banen.

Der er næsten endeløse muligheder for bankerne. Verden har aldrig set en vækst som den, vi er vidne til lige nu. Inden for de næste 15 år vil kloden vokse med en milliard indbyggere, vi kan forvente to milliarder nye middelklasseborgere, vi skal skabe en ny industristruktur, udvikle og opføre en ny energiforsyning, ændre klodens transportsystemer, omforme en landbrugssektor, der kan skaffe mad til 9 milliarder mennesker, og bygge nye byer til et par milliarder nye borgere. Og forandringerne er ikke kun internationale. Det danske samfund står også over for fuldstændig identiske udfordringer.

Finanssektorens rolle i "det nye normale" er ikke defineret endnu. Den afhænger af, om man er tilfreds med, at produktionsapparatet skrumper til 1/8, eller om man beslutter sig for at tage aktivt del i skabelsen af en ny verden og et nyt marked.

LÆS MERE

DE VIL SKABE MORGENDAGENS BANK

Der er store forventninger til det første udspil fra MobileLife, der er Danske Banks laboratorium for fremtidens bankservicer. I første omgang hedder det Sunday, der er en platform med fokus på boligkøb.

"Vi skal disrupte os selv". Sådan lød meldingen tidligere på året fra Danske Banks chef for Personal Banking, bankdirektør Tonny Thierry Andersen, om bankens store digitale projekt, MobileLife, der blev født i august sidste år.

Her tænkes der bank på en helt ny måde. Et af de første mål er at gøre det nemmere for alle danskere at købe bolig. Resultatet af arbejdet er døbt Sunday, og første version af den webbaserede platform bliver lanceret inden for få uger.

"Det er vores rolle markant at forbedre den måde, vi som bank agerer over for alle dem, der skal købe bolig. Vi vil simplificere vores løsninger og bruge moderne teknologi for at betjene dem på en helt ny måde", siger Simon Haldrup, der er leder i MobileLife.

Autonom enhed

Det summer i de gamle lokaler, der er lejet hos Nationalbanken. Fritstående sorte bjælker bryder med det monotone og lyse rum. Selvom datidens byggestil har medført intime lokaler, er der rent mentalt højt til loftet og plads til store tanker. Lydniveauet varierer og kommer i bølger, når diskussionerne ruller bramfrit frem og tilbage på forskellige sprog i de forskellige team.

Simon Haldrup

Bankens hovedsæde ligger lige om hjørnet, og det samme gør bankens ressourcer og viden, når medarbejderne i MobileLife har brug for dem. Alligevel opererer MobileLife på mange områder som en selvstændig virksomhed.

"Som organisation er MobileLife meget autonom i sit forhold til resten af Danske Bank. Vi har fået et bredt mandat til at designe, eksekvere og gå i markedet med noget helt nyt", forklarer Simon Haldrup.

"Samtidig har vi en stærk selvforståelse af at være en del af Danske Bank, selvom vi nok mere ligner en softwarevirksomhed end en bank. Det kan ses på indretningen, på medarbejdernes lave gennemsnitsalder og på måden, folk går klædt på. Hvis man sætter sig ned og lytter, kan man også høre det på den måde, folk diskuterer på", siger Simon Haldrup, der er kommet fra en stilling i Danske Banks Risk Analytics, hvor han havde ansvar for risikomodeller og -styringsapparater.

Fremtidens bank

Omgivelserne signalerer måske ikke innovation og fremtid mere end enhver anden arbejdsplads, men det gør ideerne og måden at strukturere arbejdet på. Således kommer nogle af de omkring 60 ansatte i MobileLife fra Danske Bank, mens andre er hentet ind udefra. Her er folk, der har solid erfaring med bankhåndværket, marketingfolk, digitale designere og derudover også stabsfunktioner, som eksempelvis arbejder med HR. Og her er flere skovmandsskjorter end slips.

"Store forandringer kommer jo sjældent indefra. Derfor er det ikke nok for os bare at digitalisere det, vi gør i forvejen. Vi er også nødt til at gennemtænke, hvordan banken af i morgen ser ud. Vi er nødt til at gennemtænke de ydelser, servicer og løsninger, vi laver og stiller til rådighed, fordi verden forandrer sig så kraftigt på alle områder – ikke mindst kundernes præferencer", siger Simon Haldrup.

"Derfor så vi os selv i spejlet og spurgte: Kan vi skabe fremtidens bank med eksisterende kompetencer og midler? Det blev direktionen enige om, at det kunne vi ikke, og at vi var nødt til at gøre noget andet. Vi var nødt til at finde en balance, hvor man tager det bedste fra banken og kombinerer det med det bedste udefra og på den måde skaber en ny organisation med et eksekveringsansvar. Og det er det, MobileLife er", pointerer han.

Mangfoldig medarbejdergruppe

En af de medarbejdere, der har sin rod i banken, er Rikke Wittendorff Sørensen, der begyndte som elev i Danske Bank i 1986. Hun er i dag projektleder i MobileLife. Hun arbejdede sammen med Simon Haldrup i Risk Analytics-afdelingen og tøvede ikke med at tage fat i ham for at høre, om der kunne være plads til hende, da hun hørte om MobileLife.

"Det lød spændende, fordi man tænker bank på en helt anderledes måde, og fordi jeg kunne være med til at bygge noget nyt op. Men også, fordi der er en stor diversitet i de kompetencer, der er repræsenteret. Det giver et andet samspil og en anden kultur, når man mikser kompetencerne og arbejder sammen på kryds og tværs, som det er tilfældet her", siger Rikke Wittendorff Sørensen.

Martin Stenberg, som arbejder med markedsføring i MobileLife, er en af de medarbejdere, der er kommet til banken udefra. Langt udefra, faktisk. Han har de seneste seks år arbejdet med kommunikation og varemærkestrategi som konsulent i Shanghai. Men mødet med en dansk pige og et begyndende ønske om at vende snuden mod Europa fik ham på sporet af Danske Banks barslen med MobileLife.

"For mig var det et lidt uventet træk, for der er ikke så mange større virksomheder, der giver dig så meget frihed, som vi har her. Det kræver mod at gøre det. Og så syntes jeg, at det var enormt spændende at få lov til at anvende bankens erfaring og viden til at skabe noget nyt, så det tiltrak mig", siger han.

Danske Bank i ryggen

"Det er svært ikke at tage det seriøst, når det er Danske Bank, der står bag. Det er samtidig lidt et statement, når man siger, at man godt ved, at man skal gøre tingene lidt anderledes, end man er vant til, og derfor har brug for nogle folk udefra til at hjælpe sig i gang", fastslår Allan Noer, der arbejder med it i MobileLife og med at udvikle den tekniske udformning af divisionens produkter.

Allan Noer kommer fra iværksættermiljøet og har arbejdet med it siden midten af 1990'erne. Han vidste ikke så meget om projektet omkring MobileLife, men fandt ambitionen og måden at arbejde på interessant og tillokkende.

Sunday

"Det er et lidt sjovt setup, vi har, med et miks af folk udefra og fra banken. Derfor er her også en god kultur herinde, hvor vi arbejder meget agilt. Jeg plejer at sige, at vi har en diskussionskultur, ment på den positive måde, hvor vi diskuterer os frem til de bedste løsninger. Og det kan vi, da vi har en meget flad struktur", siger han.

MobileLife versus MobilePay

MobilePays kontor har til huse i etagen neden under MobileLife. Selvom der er tale om digitale løsninger, der begge er sat i verden for at tilbyde kunderne, og alle danskere i det hele taget, simplificerede finansielle servicer, er der ifølge Simon Haldrup tale om to vidt forskellige fænomener.

"MobilePay er i min optik en fantastisk og simpel løsning på et helt konkret behov blandt brugerne. Med MobileLife forsøger vi at løse et helt andet behov. Det er en helt anden brugersituation. Så selvom tingene kan ligne hinanden på overfladen, da det begge er digitale løsninger på kanten af de brugerbehov, vi ønsker at servicere, er det to vidt forskellige situationer, og derfor ser succes også helt anderledes ud for Sunday og MobileLife, end det gør for MobilePay".

"Og det er vi meget bevidste om internt i MobileLife og i organisationen som helhed. Vi har trods alt flere pengeoverførsler end boligsalg, men der er også en masse fællestræk. Et af dem er simplicitet. At købe bolig kan virkelig være svært, så det at kunne simplificere det og levere produktet på en nem og intuitiv måde – det er et centralt fællestræk med MobilePay, men så ophører fællestrækkene også", siger han.

Store forventninger

Med den store konkurrence på digitale løsninger, og fordi banken gerne vil leve op til succesen med MobilePay, følger der er vist forventningspres.

"Der er heldigvis store forventninger til det, vi laver. Det er klart, at vi står midt i orkanens øje, og det er et stort indsatsområde, men det er jo trods alt ikke det eneste, banken laver. Omvendt har vi selv i divisionen et meget højt ambitionsniveau, og medarbejderne er utrolig passionerede, så de timelines, vi har, er typisk selvgenerede og ikke nogen, vi får lagt ned over os af direktionen", fortæller Simon Haldrup.

"Man kan godt mærke, at øjnene er rettet mod banken, så man kan godt have en form for præstationsangst. Er det nu godt nok, det, der kommer ud? Det skal jo have en høj kvalitet, for Danske Bank er en institution, alle har et forhold til i Danmark. På den anden side er vores metodik herinde, at vi godt vil tidligt ud med produktet og så forbedre det hen ad vejen sammen med brugerne", supplerer Allan Noer.

"Men jo, man kan helt sikkert godt mærke presset. Vi har dog også store forventninger til os selv. Vi presser os selv med mange deadlines, og der bliver lagt mange timer herinde", siger Allan Noer.