LEDEREN MED DE STORE PLANER ER EN MYTE
Ledere lyver for sig selv, når de tror, at de med strategier og planer kan forudsige fremtiden og styre virksomheden godt og sikkert gennem en voksende kompleksitet. Denne opfattelse af ledelse er langt fra virkelighedens erfaringer, mener den store engelske ledelsestænker Ralph Stacey
Selv om verden bliver mere kompleks og uforudsigelig, bliver ledere kun mere overbeviste om, at de kan forudsige fremtiden og flytte deres virksomhed i en bestemt retning med flotte planer og strategier.
Imens boligpriser og aktiekurser danser for vinden, samles topledelsen hver eneste måned og bekræfter hinanden i, at de har styr på alt. Så de fortsætter med at styre ud fra simple mål og rammer, som om det er muligt. Det gør ledere, fordi de er bange for ikke at have kontrol.
”Ledere fører sig selv bag lyset, og det er helt forkert at bruge så meget tid på at forsøge”, siger Pernille Thorup, der er psykolog og mangeårig leder, og sammen med Karina Solsø har hun skrevet den første danske introduktion til den engelske ledelsesteoretiker Ralph Stacey, der har specialiseret sig i ledelse i kaos og kompleksitet.
Ifølge Pernille Thorup er der stor forskel på det, vi mener, at ledelse er, og hvad der er vores konkrete erfaringer. Pernille Thorup er selv et levende bevis på den praksis, som Stacey kalder at tage erfaringer seriøst.
For tyve år siden udviklede Stacey sin kompleksitetsteori om ledelse som menneskelige responsive interaktioner, der blandt andet går ud på, at ledere ikke kan planlægge og kontrollere virksomheden som en ting. I stedet forstår han en organisation som de processer, der udspiller sig mellem mennesker. Han anser kun interaktionerne mellem mennesker i organisationen som virkelige, og menneskelig interaktion kan hverken styres eller forudses. Mennesker har hver især egne agendaer og intentioner og påvirker og bliver påvirket af hinanden, når de mødes på kryds og tværs.
Skumle hensigter
I mange år har der været en voldsom interesse for at tale ledelse frem som noget særligt, måske fordi det er fedt at være leder. Du får høj løn og en særlig magt, men du får også bøvlede opgaver, understreger Pernille Thorup:
”Stacey taler om, at vi lever i et paradoks, hvor vi både påvirker og bliver påvirket. Du kan godt dirigere, hvad dine medarbejdere skal gøre, men hvis du vil tage din ledelse alvorligt, må du regne med, at medarbejderne også påvirker dig. Du står som leder ikke bare fuldstændig udenfor og kan påvirke ind”, siger Pernille Thorup og tilføjer:
”Hvis du som leder mener at stå for det gode, er alt det dårlige, der sker, så udtryk for medarbejdernes mangler? Eller kunne det tænkes, at noget foregår i et samspil, hvor du også en gang imellem begår fejl eller har skumle eller personlige hensigter? Du må med andre ord turde se kompleksiteten i alt, hvad der foregår”.
"Du kan ikke være leder i en organisation, hvis du ikke er i kontakt med de opgaver, man løser blandt medarbejderne. Derfor skal du skaffe dig indsigt, samtale om og være nærværende og lytte til det, der foregår"
Ifølge Pernille Thorup kommer ledelse på den baggrund til at handle om at kunne forhandle, og om at man som leder bruger mere af sin opmærksomhed på også at forstå de intentioner, medarbejderne har, og at forhandle sine egne intentioner ind i det. Hvis du har fået en rigtig god ide, må du forhandle med medarbejderne i forhold til deres ideer om den samme forestilling.
Spørgsmålet som leder bliver altså: ”Hvordan kan jeg som leder forbedre det, som jeg selv troede var en god ide, ved at efterprøve ideen i samarbejde og samspil med medarbejderne og deres ideer?”
Besat af forandring
Ledere i dag er nærmest besat af tanken om strategiske forandringer som noget, de selv kan styre og planlægge, siger Pernille Thorup.
”Stacey taler her om lokale interaktioner. Det er for ham en måde at beskrive på, at det ikke er forudsigeligt, hvad der kommer til at ske, når du som leder sætter gang i forandringer. Det er afgørende at blive opmærksom på, hvor man påvirker sin omverden, og hvor man paradoksalt samtidig bliver påvirket af de andre, og at der ud af dette dannes nogle mønstre”.
Hvis man vil være en god leder, skal man udvikle sin evne til at agere i organisationens komplekse mønstre af interaktion. Det, Stacey tilbyder, er altså en alternativ måde at betragte ledelse på som menneskers samspil med hinanden.
”En organisation som en struktur eller en ting findes ikke i virkeligheden. Der findes mennesker, der arbejder sammen om opgaver. Hvis du som leder tager den erfaring alvorligt, vil du bruge mere tid på at tale med dine medarbejdere, og du vil lægge mærke til, hvad både du selv og dine folk egentlig laver. Du kan ikke være leder i en organisation, hvis du ikke er i kontakt med de opgaver, man løser blandt medarbejderne. Derfor skal du skaffe dig indsigt, samtale om og være nærværende og lytte til det, der foregår”.
Det konfliktfyldte
Stacey vil aldrig komme med en opskrift på ledelse eller strategi, fordi det ikke kan lade sig gøre, for det vil være forskelligt fra arbejdsplads til arbejdsplads og afhængigt af de mennesker, der er, og den opgave, man har.
Det er konfliktfyldt, når mennesker arbejder sammen, alene fordi vi er forskellige. Den gode leder er opmærksom der, hvor det bliver konfliktfyldt og bøvlet, og deltager i samtaler om dette. Det er lederens evne til at forhandle om strategien, der gør forskellen, mener Pernille Thorup og peger på evnen til fortolkning:
”Den gode leder er god til at formulere fælles fortolkninger, som folk kan nikke genkendende til, og dette er med til at forstærke relationen og forstærke følelsen af, at vi er i gang med et fælles projekt”.
Mange ledere terper værdierne hele tiden. Hvis du har prøvet at terpe, og det ikke virker, så prøv noget andet, siger Pernille Thorup:
”Ikke fordi værdier er dårlige i sig selv, men det er ikke et spørgsmål om at slå folk i hovedet og sige: Her skal vi være kundeorienterede, eller hvad værdien nu kan være. Der skal tales om, hvad det betyder for dig som medarbejder at være kundeorienteret. Vi skal sammen tale værdien frem som en ressource”.
Forført af planerne
Før 2008 var finanssektoren et meget, meget stabilt sted, der nu blev rystet:
”I banksektoren havde man måske en for fast forestilling om, at alt var forudsigeligt, og derfor var man ikke i kontakt med det, der var ved at ske. Man kan nemt blive forført af den ledelsesmæssige tanke om, at det hele foregår efter planerne”, siger Pernille Thorup og tilføjer, at vi slet ikke kan regne med stabile tilstande, det eneste forudsigelige er uforudsigeligheden – og derfor kan lederen imødekomme kompleksiteten ved at være bevidst om og reflekterende i forhold til det uforudsigelige.
Skal lederen så helt undlade at udvikle planer og strategier? Bestemt ikke, siger Pernille Thorup:
”Bare fordi vi som ledere ikke kan kontrollere verden fuldstændig, behøver vi ikke at tro, at lederne slet intet kan udrette. I virkeligheden udfører lederne en masse små dagligdags handlinger, hvor de reagerer på almindelige situationer her og nu”, siger hun og tilføjer, at vi får mere og mere brug for modige ledere, der kan improvisere, så de kan guide os gennem uforudsete spørgsmål, i takt med at kompleksiteten vokser.
Staceys kompleksitetsteori
Ralph Stacey beskriver, hvordan organisationer først og sidst består af mennesker, som hver især har deres egne agendaer og intentioner, mennesker, som påvirker og påvirkes af hinanden, og som møder hinanden på kryds og tværs. Mennesker konstruerer hele tiden virkeligheden i indbyrdes relationer, og det skaber en uforudsigelig kompleksitet, som samtidig driver organisationen fremad.
Læs mere i ”Ledelse i kompleksitet” af Karina Solsø og Pernille Thorup.
Dansk Psykologisk Forlag